Alle reden über Burnout. Dabei schleicht sein weniger bekannter Zwilling durch die Büros: chronische Unterforderung. Was sie kostet und warum kaum jemand darüber spricht.

In diesem Beitrag werden männliche und weibliche Formen abwechselnd verwendet. Gemeint sind immer alle Geschlechter.

Ich kenne eine Person, die hoch geschätzt wird. Weil sie grossartige Ideen hat. Und viel Erfahrung. Und echtes Engagement. Genau diese Person befindet sich seit anderthalb Jahren im freien Fall. Nicht weil sie ausgebrannt ist. Sondern weil sie seit achtzehn Monaten dieselben drei Aufgaben erledigt, die auch von einem Sprachmodell übernommen werden könnten.

Boreout: das Burnout der anderen Art

Burnout hat einen ICD-11-Code, eigene Therapieprotokolle und unzählige Podcasts. Boreout, die chronische Unterforderung und sinnentleerte Beschäftigung, fristet ein Schattendasein.

Das Prinzip ist simpel: Boreout entsteht durch einen Mangel an Herausforderungen, was zu Antriebslosigkeit, Konzentrationsstörungen und emotionaler Erschöpfung führen kann. Wer unterfordert ist, ist nicht entspannt. Er ist erschöpft, aber auf eine Weise, für die es keine Krankmeldung gibt.

Das gesellschaftliche Unbehagen ist dabei Teil des Problems. Wer sagt schon freiwillig: «Ich bin unterfordert»? Das klingt nach Faulheit. Nach fehlendem Effort. Dabei ist genau das die Falle.

Der versteckte Feind der Innovationskraft

Prof. Dr. Ruth Stock-Homburg von der TU Darmstadt identifizierte in ihrer mehrfach ausgezeichneten Studie drei Dimensionen des Boreout-Syndroms:

• Bedeutungslosigkeit
• Perspektivlosigkeit
• Unterforderung

Eine Befragung von 176 Service-Mitarbeitenden ergab: Vor allem Bedeutungs- und Perspektivlosigkeit verhindern, dass Mitarbeitende neue Ideen entwickeln und umsetzen. In westlichen Ländern leiden bis zu 20 Prozent der Service-Mitarbeitenden darunter.

Das Fazit ist unmissverständlich: Unternehmen wären gut beraten, ihre Mitarbeitenden stärker als Wissensarbeiter zu begreifen, anstatt sie in ein Korsett standardisierter Prozesse zu stecken.

Wer seine besten Leute mit Routineprozessen beschäftigt, bekommt keine Innovation. Er bekommt Dienst nach Vorschrift, perfekt ausgeführt, und ohne jeden Funken Kreativität.

Nicht wer am meisten arbeitet, verlässt das Unternehmen zuerst. Sondern wer am meisten könnte und am wenigsten darf.

Zahlen, die wehtun

Boreout ist kein weiches Thema für den HR-Newsletter. Es ist eine Kostenstelle, die in keiner Bilanz auftaucht.

Laut Gallup summierten sich die durch Produktivitätseinbussen entstehenden Kosten 2024 auf einen volkswirtschaftlichen Schaden zwischen 113 und 135 Milliarden Euro. Ohne Motivation und Engagement leidet die Innovationskraft: Gelangweilte Mitarbeitende verlieren ihre Leistungsbereitschaft, ziehen sich innerlich zurück, haben mehr Fehltage und wechseln häufiger den Job.

Für KMU ist das keine abstrakte Statistik.

• Jede Fachkraft, die innerlich schon gegangen ist und trotzdem noch das Büro bevölkert, kostet.
• Jede Innovation, die nicht entstanden ist, weil die Kompetenz im falschen Aufgabenkorb versauert, kostet.
• Jede Fluktuation, ausgelöst durch Unterforderung statt Überlastung, kostet am meisten, weil sie niemand kommen sieht.

Was Führung entscheidet

Boreout entsteht selten aus bösem Willen, sondern aus organisatorischer Blindheit. Oft erkennen Vorgesetzte die Problematik nicht und geben betroffenen Mitarbeitenden irrtümlicherweise noch weniger anspruchsvolle Aufgaben. Der Teufelskreis verstärkt sich.

Laut Gallup sind Beschäftigte, deren individuelle Talente gezielt gefördert werden, bis zu achtmal stärker emotional gebunden. Bislang erleben nur 30 Prozent der Mitarbeitenden, dass ihre Stärken im Arbeitsalltag tatsächlich genutzt werden.

Achtmal stärker gebunden! Für eine Massnahme, die kein Budget benötigt. Nur Aufmerksamkeit.

Mitarbeitende sollten im sogenannten Flow-Bereich arbeiten: in einer Zone zwischen Über- und Unterforderung, in der Kompetenz und Herausforderung im Gleichgewicht sind. Das ist keine Neuerfindung. Das ist Csikszentmihalyi, 1990. In der Praxis erstaunlich selten umgesetzt.

Was Organisationen darüber hinaus brauchen, ist eine Kultur der psychologischen Sicherheit, in der Mitarbeitende sagen können, wenn eine Aufgabe zu wenig fordert. Diese Scham ist strukturell eingebaut. Und sie kostet jeden Tag Innovationskraft.

Bedeutung für den Alltag

Boreout bleibt lange unsichtbar, weil die Betroffenen funktionieren. Sie kommen pünktlich, erledigen ihre Aufgaben, machen keinen Lärm. Bis sie gehen. Oder bis sie so weit weg sind, dass der Weg zurück zu lang ist.

Impulse und erste Schritte

• Frag im nächsten 1:1 nicht nur «Was läuft gut, was läuft schlecht?», sondern explizit: «Wo bist du herausgefordert? Wo nicht?» Dieser eine Satz öffnet einen Dialog, der in den meisten Unternehmen gar nicht existiert.
• Schau, welche Aufgaben in deinem Team von wem erledigt werden. Gibt es Muster? Wer macht immer dasselbe?
• Wenn du merkst, dass du selbst unterfordert bist: Das ist kein Zeichen von Schwäche. Es ist ein Signal, das ernst genommen werden sollte.

Fakten und Quellen

• Stock-Homburg, R. (2013). A Hidden Threat of Innovativeness: Service Employee Boreout. American Marketing Association Winter Marketing Educators' Conference, Las Vegas. tu-darmstadt.de
• Gallup (2025). Engagement Index Deutschland 2024. gallup.com
  Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience. Harper & Row.
• Prammer, E. (2013). Boreout: Strategien der Langeweile. Redline Verlag.
• Originalartikel: Markus Müller, Soulworxx GmbH
• soulworxx.com/post/boreout-und-burnout

Fazit

Die Zukunft wird nicht von jenen Unternehmen gestaltet, die am härtesten arbeiten. Sondern von jenen, die am klügsten mit Kompetenz umgehen.

Auf NiK findest du Orientierung rund um Belastungen im Arbeitsalltag. Für Organisationen, die Führung und Talententwicklung neu denken wollen